如何識(shí)別、診斷精益管理現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)-2
文章來源：蔣維豪 老師新浪博客
前一章通過對(duì)浪費(fèi)成因的分析，最后提煉、并總結(jié)出九類常見的、相對(duì)比較重要的〝浪費(fèi)的起因點(diǎn)〞。把起因點(diǎn)定義成這九大類型的目的是為了：創(chuàng)造出一個(gè)更容易學(xué)習(xí)與應(yīng)用、更容易識(shí)別與施策、而且更具泛用性的的方法論。
更容易施策是由于每一個(gè)起因點(diǎn)的命名本身就已經(jīng)埋下一個(gè)相對(duì)應(yīng)的改善策略的伏筆，例如：與斷裂相對(duì)應(yīng)的改善策略就是合并、與無序相對(duì)應(yīng)的改善策略就是有序…等等。
更具泛用性是由于這些起因點(diǎn)對(duì)于制造流程、物流與信息流而言，都是可以通用的，換句話說同樣的一套方法論，能夠同時(shí)用來解決上述各種流程的問題、滿足向精益化發(fā)展的需要。如何識(shí)別這些起因點(diǎn)？如何就消除起因點(diǎn)的相對(duì)策略構(gòu)思相應(yīng)的改善對(duì)策？本章將對(duì)此作出詳盡的說明。
診斷前必須：先了解企業(yè)的目的
診斷是基于〝為企業(yè)特定目的服務(wù)〞的，偏離企業(yè)目的的診斷活動(dòng)與結(jié)果對(duì)企業(yè)而言是毫無價(jià)值的，所以說診斷的第一件事情就是先識(shí)別企業(yè)的目的。
企業(yè)目的是指企業(yè)的宗旨(價(jià)值觀)、愿景、企業(yè)所追求的總體目標(biāo)、戰(zhàn)略、甚至應(yīng)該聯(lián)系到所有部門的方針目標(biāo)。識(shí)別出來這些目的之后，必須進(jìn)而診斷其〝目的系統(tǒng)〞的周延性(各階目的彼此之間的因果邏輯關(guān)系的完整性)。識(shí)別的方法可大可小，主要因診斷的〝時(shí)間與成本〞這兩大制約因素而定，如果條件允許當(dāng)然要盡可能的采取正式、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑\斷方式，因?yàn)榉较蛉翦e(cuò)，則所提出的手段方法完全失去意義；但在實(shí)務(wù)操作上，通常碰到的情況是：必須在有限的時(shí)間內(nèi)完成這項(xiàng)〝方向的識(shí)別與判斷〞的工作，在這種情況下，最簡(jiǎn)單的方法就是〝訪談高階主管〞，訪談法通常先假設(shè)這些受訪主管對(duì)企業(yè)自身的〝問題〞非常了解，對(duì)〝問題為何仍未被解決〞的制約因素也會(huì)感受強(qiáng)烈，這些都是對(duì)診斷者非常有參考價(jià)值的；但是不可否認(rèn)的是〝問題確實(shí)尚未被解決〞，所以我們同時(shí)也會(huì)假設(shè)這些受訪主管的思維和手段方法仍有不足，這就是要〝考驗(yàn)訪談?wù)叩纳虡I(yè)運(yùn)營(yíng)因果的完整經(jīng)驗(yàn)與系統(tǒng)思考素養(yǎng)〞了。這種系統(tǒng)思考能力是需要不斷積累的，這就是經(jīng)驗(yàn)豐富的診斷者在時(shí)間緊迫的情況下，依然能夠進(jìn)行快速診斷的憑借。
系統(tǒng)性的診斷固然好，但咨詢從業(yè)者通常都會(huì)被要求在短時(shí)間內(nèi)提出解決方案，因?yàn)闀r(shí)間不足，企業(yè)高層也可能無法接受訪談，所以在這種情況下，我們通常會(huì)直接假設(shè)企業(yè)目的就是賺錢，然后用TOC的概念直接切入觀察：到底是什么因素制約了企業(yè)的獲利能力？是開源能力還是節(jié)流能力？如果是開源能力不足，再探討制約開源能力的因素又是什么？不管是產(chǎn)品力、服務(wù)組合提供能力、市場(chǎng)開拓能力…，在精益領(lǐng)域中都應(yīng)該具有相應(yīng)的解決方法(如：精益設(shè)計(jì)、精益服務(wù)…);如果是節(jié)流能力不足，那精益的工具方法的完備性就更不用說了，如此探索下去，直到完成上圖所示的因果清單，如果時(shí)間允許，最好收集數(shù)據(jù)與高層進(jìn)行確認(rèn)，再往下，就可以把關(guān)鍵的、已知的因果邏輯關(guān)系串聯(lián)起來(如下圖)，這張高階的因果圖是說服企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵工具，同時(shí)也是項(xiàng)目組將來現(xiàn)場(chǎng)改善項(xiàng)目完成，將改善成果導(dǎo)向〝兌現(xiàn)利潤(rùn)〞的〝兌現(xiàn)路線圖〞。
然后再思考：診斷的目的與成敗關(guān)鍵
搞清楚企業(yè)讓我們來診斷的目的之后，接下來輪到我們思考我們來診斷的目的，這可以從一份好〝優(yōu)質(zhì)的診斷報(bào)告〞所想產(chǎn)生的結(jié)果來定義，它必須具備以下條件：
1)能夠就已知的、或確定后的〝制約企業(yè)獲利能力的關(guān)鍵因素〞完整的描述再次向下分解或分析出來的制約因素或原因；
2)確實(shí)能夠提出最關(guān)鍵的改善機(jī)會(huì)，并提供相應(yīng)的、可行的、有說服力的改善對(duì)策的選項(xiàng)與建議；
3)邏輯清晰地展現(xiàn)診斷結(jié)果，并借此激活改善的動(dòng)機(jī)與行動(dòng)。
基于這三個(gè)主要條件，等于我們應(yīng)該思考兩個(gè)關(guān)鍵問題：
1)如何找出最關(guān)鍵的改善機(jī)會(huì)？并形成相應(yīng)的對(duì)策？
2)如何讓所提出來的對(duì)策具有說服力？并借此激活改善的動(dòng)機(jī)與行動(dòng)？
如何找到關(guān)鍵性的改善機(jī)會(huì)，這考驗(yàn)的是我們?nèi)粘Ｋe累的精益知識(shí)，也考驗(yàn)著我們的系統(tǒng)思考的能力。
如何讓診斷結(jié)果具備說服力？這主要考慮因果邏輯的清晰度、數(shù)據(jù)與事實(shí)的采集、對(duì)實(shí)施困難/障礙/失敗風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與掌握能力。
通常基于診斷時(shí)間的限制，所以我們還希望能夠做到：
1)快速找出浪費(fèi)根源(=起因點(diǎn)=對(duì)策的區(qū)域)，并就其存在事實(shí)、及其產(chǎn)生的后遺癥(浪費(fèi)的盤點(diǎn)與統(tǒng)計(jì))采集足夠的證據(jù)。
2)快速列舉策略清單，逐一識(shí)別將來該策略實(shí)施時(shí)可能遭遇的困難、障礙或制約，核實(shí)這些障礙是否對(duì)未來對(duì)策的實(shí)施產(chǎn)生致命性的影響，剔除失敗風(fēng)險(xiǎn)既高又明確的方案，并借此甄選出合理可行的預(yù)案。
3)快速就每項(xiàng)可行對(duì)策預(yù)案，構(gòu)思其實(shí)現(xiàn)過程與條件(施策方案)，并就〝提報(bào)一分犀利的說明文件〞所需的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集。
4)快速就將來可能遭遇的困難、障礙或制約，收集必要的相關(guān)信息，并預(yù)先構(gòu)思突破策略，或?yàn)楸Ｕ享?xiàng)目成功實(shí)施的保障機(jī)制進(jìn)行前期評(píng)估。
這些能力的積累曠日費(fèi)時(shí)，所以本文與前文這兩篇文章就是在幫助剛?cè)腴T不久的精益伙伴們，建立一套能夠快速學(xué)習(xí)、輕松掌握，并借此快速進(jìn)行診斷的方法。
后文(現(xiàn)場(chǎng)診斷)的假設(shè)前提
假設(shè)這個(gè)企業(yè)就是要：提升質(zhì)量、縮短周期、降低庫(kù)存這三個(gè)目的，基于前一篇文浪費(fèi)根源分析所提供的方法，我們基本上就能很快的列舉出這三大目的的九個(gè)制約(起因點(diǎn))，這樣我們就能很快的知道在現(xiàn)場(chǎng)要觀察什么了(見下圖)。
現(xiàn)場(chǎng)診斷的第一個(gè)重點(diǎn)：識(shí)別隔斷點(diǎn)！
造成流程周期時(shí)間漫長(zhǎng)、阻礙JIT實(shí)現(xiàn)的最主要的起因點(diǎn)是：流程的斷裂。流程的斷裂起因于〝分工〞，只要分工之后，又將上下兩家所在的地理位置分隔開來，就會(huì)造成上下兩家的工作流動(dòng)或銜接上的〝斷裂〞現(xiàn)象，或稱之為〝隔斷〞，由于隔斷后，工作就像許多離散的孤島各自獨(dú)立作業(yè)一樣，所以我們也可以說上下兩家處于〝離散〞的狀態(tài)，由于〝斷裂、隔斷、離散〞這三個(gè)詞所指的都是指流程斷裂所產(chǎn)生的現(xiàn)象，所以后文將視同同義詞隨機(jī)使用。
識(shí)別物流或工作流的隔斷現(xiàn)象，最簡(jiǎn)單的方法就是觀察〝庫(kù)存〞出現(xiàn)的地方，只要是出現(xiàn)庫(kù)存的地方，就代表這些庫(kù)存的來源工序(制程的上家)與使用這些庫(kù)存的下家，兩者是斷開來的，斷開來的意思就是兩者的工作無法同步銜接，所以就會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存、等待、搬運(yùn)的浪費(fèi)。識(shí)別制程的斷點(diǎn)，只要去現(xiàn)場(chǎng)走走，很容易就能夠從〝庫(kù)存〞出現(xiàn)的地方觀察出來，本文不再多作說明。
不過觀察信息流的隔斷現(xiàn)象，相對(duì)而言就比較不容易，所以精益中特別提供了一個(gè)特別的識(shí)別方法，那就是七大浪費(fèi)中的搬運(yùn)浪費(fèi)，重復(fù)搬運(yùn)等于是在談物流作業(yè)中的〝重復(fù)落地〞現(xiàn)象，所謂重復(fù)落地指的是物流作業(yè)因?yàn)樵庥瞿撤N阻滯原因而必須分段搬運(yùn)，比如說，當(dāng)我們追問某批物料在進(jìn)料時(shí)為什么只被搬到倉(cāng)庫(kù)門口(落地停留第一次)？答案可能是：等待進(jìn)料檢驗(yàn)判定合格之后才能入庫(kù)上架(落地停留第二次)！如果我們?cè)賳枺簽槭裁床恢苯幽萌ビ茫看鸢缚赡苁牵哼€不知道什么時(shí)候要用！這就是一種〝需求信息尚未生成〞的信息生成時(shí)間由于信息流程的斷裂而產(chǎn)生的滯后現(xiàn)象。直到某一天，需求信息指令來了，才由倉(cāng)管或物流作業(yè)人員按指令前往儲(chǔ)位揀料，但揀好的物料可能僅放置在倉(cāng)庫(kù)門口的某個(gè)位置又落地停留一次，如果我們?cè)賳枺簽槭裁捶旁谶@里，不直接送出去？其答案可能是：我不知道要搬到哪里去！這又是一次信息流程的的斷裂，諸如此類的答案，我們通常都會(huì)發(fā)現(xiàn)：物料的每一次落地停留，幾乎都是因?yàn)檫M(jìn)一步的搬運(yùn)信息尚未生成、或搬運(yùn)指令信息的迂回生成和釋放時(shí)間的滯后，追查這些信息尚未生成或傳遞到位的原因，就不難發(fā)現(xiàn)信息流的斷裂現(xiàn)象。重覆落地次數(shù)越多，代表信息流的斷裂點(diǎn)越多。落地次數(shù)分析是檢驗(yàn)物流停滯現(xiàn)象與需求指令信息流斷裂現(xiàn)象的極佳工具。
小結(jié)：庫(kù)存、與重復(fù)落地(停滯、重復(fù)搬運(yùn))是兩個(gè)觀察斷裂點(diǎn)的主要方法。
隔斷的后遺癥
離散作業(yè)實(shí)例：可以看出多少浪費(fèi)？(信息→管理)、甲乙雙方各自的物流作業(yè)(碼放→移動(dòng)→儲(chǔ)存與管理→移動(dòng)→上料)？
現(xiàn)場(chǎng)診斷的第二個(gè)重點(diǎn)：觀察〝做事情的地方〞
所謂做事情的地方是指有在〝創(chuàng)造價(jià)值的地方〞，在庫(kù)存出現(xiàn)的地方逆向追查這些庫(kù)存(例如半成品庫(kù)存)的來源和去路時(shí)，只有〝生產(chǎn)制造這些半成品庫(kù)存和將要使用這些半成品的地方〞才是創(chuàng)造價(jià)值的地方，如上圖，在這兩個(gè)〝做事情的地方〞中間還會(huì)存在許多諸如檢驗(yàn)、搬運(yùn)、儲(chǔ)存的活動(dòng)作業(yè)，這些都是不產(chǎn)生價(jià)值的地方，也就是將來改善對(duì)策后將要清除的，現(xiàn)場(chǎng)診斷時(shí)千萬不要被這些無價(jià)值流程給迷惑了，我們應(yīng)該把注意力先集中在〝創(chuàng)造價(jià)值的地方〞。
觀察做事情的地方，觀察的重點(diǎn)為：
1.事情是怎么做的？
2.假如將來我們要將上下兩家合并或集結(jié)在一起，要先掌握什么信息？可能會(huì)出現(xiàn)什么樣的困難或障礙？
如何觀察(個(gè)別工作站的)事情是怎么做的？
在做事情的地方，做容易觀察的現(xiàn)象是〝無穩(wěn)與無理〞，也就是說造成作業(yè)循環(huán)時(shí)間不穩(wěn)定的因素以及不安全、不符合動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的動(dòng)作是最容易觀察的。所以，我們應(yīng)該最優(yōu)先觀察的是：每完成一個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)過程和循環(huán)時(shí)間(小循環(huán)作業(yè))！也就是說，通常我們先觀察其循環(huán)時(shí)間是否穩(wěn)定？假如連續(xù)觀察數(shù)個(gè)循環(huán)，其循環(huán)時(shí)間都很穩(wěn)定，很可能代表其〝小循環(huán)作業(yè)〞的標(biāo)準(zhǔn)化已到達(dá)一定程度，我們可以進(jìn)而觀察其〝批量循環(huán)作業(yè)〞：一批產(chǎn)品完成后他必須做哪些事情？這可能包括：移動(dòng)完成品、去領(lǐng)料或搬運(yùn)新的托盤…，這個(gè)觀察過程我們主要是在看他的小循環(huán)作業(yè)是否中斷？如果小循環(huán)作業(yè)幾乎不產(chǎn)生中斷，代表其支持性物流作業(yè)可能已經(jīng)有過改善作為(只是假設(shè)，要在現(xiàn)場(chǎng)再要驗(yàn)證一下)；那么我們還可以再進(jìn)一步觀察其〝產(chǎn)品切換作業(yè)〞，看看切換過程的時(shí)間以及作業(yè)內(nèi)容是否恰當(dāng)或合理。假如這個(gè)企業(yè)的作業(yè)管理已經(jīng)到達(dá)這種程度，那么再進(jìn)一步要觀察的就是其：變異管理、變更管理、變化點(diǎn)管理以及差異(多樣化)管理的水平及改善空間了，這些話題后文再述。
前述良好情況在國(guó)內(nèi)制造業(yè)的車間里是很少見的，大部份的情況是連〝小循環(huán)作業(yè)〞的作業(yè)循環(huán)時(shí)間都不穩(wěn)定，更不用說批量循環(huán)與切換循環(huán)了，在這種情況下，我們就必須進(jìn)入〝作業(yè)流程〞分析階段，改為觀察其作業(yè)內(nèi)容及挖掘造成循環(huán)時(shí)間不穩(wěn)定的原因，通常的情況是其小循環(huán)作業(yè)尚未進(jìn)行提煉或抽出，以至于還有許多突發(fā)性的、不穩(wěn)定的、外來的…作業(yè)夾雜其中，我們?cè)趯砜梢詾槠溥M(jìn)行作業(yè)改善(外部作業(yè)、批量作業(yè)…改善和與抽離)，然后再進(jìn)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。等到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)之后，才進(jìn)行批量作業(yè)與切換作業(yè)的改善(請(qǐng)注意改善的順序)。
如果這個(gè)工作站的作業(yè)大部份是以機(jī)器設(shè)備完成的，那么分析的方法就應(yīng)該采用〝設(shè)備總和效率(OEE)分析法〞以及〝人機(jī)聯(lián)合作業(yè)分析法〞。
當(dāng)上下兩家的作業(yè)分析或?qū)淼母纳?標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè))實(shí)現(xiàn)之后，我們最重要的就是要進(jìn)行上下兩工作站的合并或集結(jié)，所以我們必須進(jìn)一步思考：
為合并策略發(fā)展解決方案
策略所表述的只是一種原則或方向，要讓策略實(shí)現(xiàn)還得要有一套解決方案、或者稱之為對(duì)策。要發(fā)展出一套解決方案把斷開的流程重新連接起來，通常必須考慮諸如：工作任務(wù)、流程、設(shè)備、工具、物料、人員、作業(yè)條件、信息、指令、位置、空間等等相關(guān)因素，并設(shè)法將這些要素有機(jī)的、高效的重新組織或整合起來；
合并時(shí)，基于不同流程的不同特征，自然會(huì)碰到許多不同的困難、制約或障礙等等細(xì)節(jié)上的問題，為了面對(duì)這些不同的問題，自然會(huì)出現(xiàn)許多不同的工具和方法，一位成熟的精益教練自然有能力在短時(shí)間內(nèi)將這些問題識(shí)別出來，并選定方法、設(shè)計(jì)出相應(yīng)的解決方案，這種經(jīng)驗(yàn)需要長(zhǎng)時(shí)間、多案例的積累。
對(duì)初入門的人而言，精益通常鼓勵(lì)采用〝邊做邊思考、邊做邊改善〞的原則，因?yàn)樽圆蝗缙鸲?，不往前走就看不清楚，不去做很可能看不到新的問題，不去試不能確定方案是否可行，經(jīng)驗(yàn)將會(huì)在實(shí)踐中積累起來的。
為了合并或集結(jié)，我們必須先掌握什么信息？
為了合并或集結(jié)，以設(shè)備為主的工作站，我們最優(yōu)先要考慮的是：上下兩家的設(shè)備移動(dòng)(搬在一起)的技術(shù)上和決策上的可行性，所以除了技術(shù)上的考慮之外，有時(shí)候還得考慮搬在一起所產(chǎn)生的后遺癥、工作量和費(fèi)用，這樣才能搞清楚做出集結(jié)決策的權(quán)責(zé)必須到達(dá)哪個(gè)層級(jí)？
為了合并或集結(jié)，我們其次要考慮的是：上下兩家的產(chǎn)能或速度是否匹配？尤其是以手工作業(yè)為主的工作站，這必須以預(yù)估的將來可能的改善完成之后的小循環(huán)作業(yè)時(shí)間為準(zhǔn)，假如預(yù)估的周期時(shí)間的結(jié)果是不匹配也不要太早放棄，因?yàn)榫娴墓ぞ呦淅镞€有很多工具(例如：實(shí)現(xiàn)人機(jī)分離的設(shè)備小自動(dòng)化、平衡率優(yōu)化…等等)，在這種情況下，我們就必須進(jìn)一步觀察進(jìn)一步改善的方向、預(yù)構(gòu)思改善的可能方案，顧問師的能力差距就是在這種時(shí)候就顯現(xiàn)出來的。
假如真的無法合并或集結(jié)，那我們就必須進(jìn)一步考慮如何讓這兩個(gè)工作站〝合作〞起來，所以接下來就必須掌握觀察斷開來的兩個(gè)工作站之間的〝協(xié)同缺陷〞的原則與技巧了。
現(xiàn)場(chǎng)診斷的第三個(gè)重點(diǎn)：協(xié)同缺陷的診斷與分析
斷開來的兩個(gè)工作站合作不起來，必然就會(huì)出現(xiàn)兩者之間的等待(產(chǎn)生效率的損失與進(jìn)一步的波動(dòng))、搬運(yùn)(多余的物流作業(yè)環(huán)節(jié))與庫(kù)存(對(duì)緩沖資源產(chǎn)生更多更大的需求)的浪費(fèi)。
為什么兩者合作不起來？我們可以先用下圖來說明合作不起來的常見原因(協(xié)同缺陷)。
兩者合作不起來的第一個(gè)原因是：上下家的關(guān)系不明確，換句話說，上家不知道做完交給誰，下家也不知道需要時(shí)要向誰要，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源就是我們前一篇文章所說的：制程的〝無序〞、與生產(chǎn)指令信息流的〝迂回〞，請(qǐng)參考前文說明。
通過〝無序→有序〞完成〝迂回→對(duì)接〞的轉(zhuǎn)變
為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同狀態(tài)，我們必須先理解完成〝無序→有序〞與〝迂回→對(duì)接〞這兩個(gè)條件的重要性，如下圖，三個(gè)原本由車間主管見縫插針方式安排生產(chǎn)任務(wù)的車間，通過〝事前提煉〞其生產(chǎn)工藝路徑(無序→有序)、并指定設(shè)備、人員或工作站(資源的對(duì)接)，串聯(lián)成一條〝虛擬式流水線〞，這樣的轉(zhuǎn)變將直接清除掉原本(習(xí)慣做法)的信息流迂回現(xiàn)象，為實(shí)現(xiàn)將〝工藝流、信息流與物流三流歸一(合并為同一管道)〞、〝建立自律神經(jīng)系統(tǒng)〞、與〝實(shí)現(xiàn)全線協(xié)同與自主管理〞創(chuàng)造了關(guān)鍵性的前提條件。
協(xié)同缺陷的分析與診斷技巧(1)：無序與迂回
如何診斷無序現(xiàn)象？選擇一個(gè)量大的品種的產(chǎn)品，分解其工藝路徑，然后帶著工程圖，到現(xiàn)場(chǎng)逆向(由產(chǎn)品完成點(diǎn)向上游盤查)全過程走一回，沿路逆向在每個(gè)工作站都追溯其物料或半成品的來源，同時(shí)關(guān)注其生產(chǎn)指令信息的來源，通常就能判斷其〝工程上的無序、及生產(chǎn)指令信息生成與傳遞的迂回〞現(xiàn)象的嚴(yán)重程度，一路上別忘了同時(shí)收集斷裂點(diǎn)與工作站的相關(guān)參數(shù)(參考前段文字所述)，并逐一登錄所采集到的信息。
在無法真正合并的隔斷點(diǎn)之間先實(shí)現(xiàn)這種〝有序與對(duì)接〞狀態(tài)是極為關(guān)鍵的，然而如何診斷有序與對(duì)接策略的相關(guān)信息呢？與〝有序〞有關(guān)的信息在進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)診斷前，就選定的產(chǎn)品所進(jìn)行的工程分析，基本上已經(jīng)具備，現(xiàn)階段主要考慮〝對(duì)接〞策略，由于對(duì)接策略包含工藝流中工作站或設(shè)備的對(duì)接、以及生產(chǎn)指令信息流的對(duì)接，所以收集實(shí)現(xiàn)對(duì)接對(duì)策所需的信息必須分別從這兩方面著手。
主要考慮的問題是：在車間現(xiàn)場(chǎng)間實(shí)現(xiàn)這種(有序與對(duì)接)狀態(tài)我們需要先擁有什么樣的信息或數(shù)據(jù)呢？將來會(huì)有那些困難必須面對(duì)？我們又應(yīng)該為將來排除這些困難進(jìn)一步收集那先信息或數(shù)據(jù)呢？這是我們?cè)谠\斷之時(shí)就必須預(yù)先做好的工作。
制程的對(duì)接主要考慮的問題比合并要更簡(jiǎn)單一些，除了不考慮搬動(dòng)設(shè)備之外，其它諸如平衡率、設(shè)備物料人員相關(guān)位置…因素基本相同，不再贅述。新增的比較大的問題是〝物流與信息流的對(duì)接〞，信息流的對(duì)接除了要考慮物流與信息的生成、傳遞與接收機(jī)制之外，將來實(shí)施時(shí)最可產(chǎn)生問題的是這些工作的〝權(quán)責(zé)的重分配〞問題，這是必須小心注意的。
解決上述無序到有序、迂回到對(duì)接的對(duì)策的設(shè)計(jì)技術(shù)面上的問題不大，但是真正實(shí)施起來之后，所要面對(duì)的第二個(gè)難點(diǎn)是：如何讓這些協(xié)同機(jī)制的運(yùn)行能夠很快的穩(wěn)定下來？這就必須先了解協(xié)同機(jī)制穩(wěn)定化過程所必須施加的變革作為、以及可能必須面對(duì)的困難，先判斷出這些狀況，主要是想避免對(duì)方案實(shí)施所需的時(shí)間周期做出錯(cuò)誤的判斷(低估所需時(shí)間)。
有了前述的作為后，為什么還是協(xié)同不起來？
前述的協(xié)同架構(gòu)搭建起來之后，再考慮的就是這個(gè)協(xié)同系統(tǒng)的〝穩(wěn)定度〞了，依然不能協(xié)同起來的主要原因就是源自〝系統(tǒng)的不穩(wěn)定〞，在根源分析一文中我們歸納了造成系統(tǒng)不穩(wěn)定的幾個(gè)關(guān)鍵性的起因點(diǎn)：變異、變更、變化、波動(dòng)…，接下來我們就該來談?wù)勥@些起因點(diǎn)的識(shí)別與對(duì)策了。
前文曾經(jīng)提過在〝標(biāo)準(zhǔn)化〞實(shí)現(xiàn)之后，馬上必須面對(duì)的問題是對(duì)變異、變更、變化的〝三變管理〞，有關(guān)三變的定義與成因可參考根源分析一文，不再贅述。
在尚未進(jìn)入后續(xù)討論之前，先說明：就一般精益管理水平上不具備的車間而言，診斷前述隔斷、無序、迂回、無據(jù)、自顧…這幾個(gè)起因點(diǎn)就已足夠，因?yàn)槟軌蚋纳频摹⒈仨毴ジ纳频氖虑橐呀?jīng)夠多了，所以不必過早涉及三變管理，但是假如面對(duì)的是一個(gè)管理成熟度較高的車間(例如已經(jīng)有了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的作為)，提前進(jìn)入三變管理狀態(tài)的診斷就有必要了。
合并集結(jié)是精益對(duì)抗斷裂點(diǎn)的最優(yōu)先的改善策略，但是在操作實(shí)務(wù)上，總會(huì)客觀存在若干一時(shí)之間無法實(shí)現(xiàn)、或者說眼前根本無法實(shí)現(xiàn)合并的斷裂點(diǎn)，在這種情況下，暫時(shí)退而求其次改采其它諸如：虛擬集結(jié)、協(xié)同…等等〝權(quán)宜之計(jì)〞是必要的。
一個(gè)協(xié)同的改善案例
某企業(yè)沖壓車間在完成沖壓拉序集結(jié)、快速切換…等等改善之后，為了安全考慮改由叉車協(xié)助更換模具，在其后的一個(gè)月當(dāng)中，切換時(shí)間由改善后的20分鐘反彈到約60分鐘，根據(jù)車間主管的說法：反彈的主要原因是〝?shù)炔孳嚚?，而物流?jīng)理則認(rèn)為是：工作太多，叉車(已有六臺(tái))不夠用，最好再添購(gòu)一臺(tái)。這個(gè)問題在最近一個(gè)月中開過多次協(xié)調(diào)會(huì)議，雙方也各自做了一些改善，但效果時(shí)好時(shí)壞,一直都無法穩(wěn)定下來…，后來我的改善過程是：
1) 先找物流經(jīng)理談，物流經(jīng)理表示：事實(shí)上只要提前十分鐘通之他就夠了，他一定可以準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，只不過他希望：當(dāng)他的叉車到位時(shí)，就必須讓他的叉車立馬做他該做的事情(幫忙換模)，我答應(yīng)他：幫他創(chuàng)造這個(gè)條件！
2) 后與車間主任談如何找出滿足十分鐘時(shí)間提前量的問題，我們從切換時(shí)倒帶回去看切換之前得十幾二十分鐘之內(nèi)沖壓機(jī)在做些什么？我們確定滿足切換條件的前兩分鐘主要是在停產(chǎn)后清理現(xiàn)場(chǎng)、松老模具的緊固件，停產(chǎn)前當(dāng)然就是在執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，所以我們很快就確定每完成一個(gè)的循環(huán)時(shí)間是12秒，每分鐘5個(gè)，那么我還需要的8分鐘就是40個(gè)，所以決定在鋼板(材料)的倒數(shù)40片處作為切換需求信息的釋放點(diǎn)，以后就在鋼板剩下倒數(shù)40片時(shí)通知物流。
3) 試運(yùn)行時(shí)，效果基本良好，只不過出現(xiàn)了幾個(gè)小問題，第一，電話通知物流經(jīng)理，然后再由他指派適合的叉車出活，就是我們所說的多余決策環(huán)節(jié)與迂回的信息傳遞過程，所以我們進(jìn)一步將三條沖壓現(xiàn)編為1,2,3號(hào)，而物流作業(yè)區(qū)域最靠近沖壓車間的三臺(tái)叉車也編為1,2,3號(hào)，借此完成叉車與沖壓線的〝對(duì)接〞關(guān)系；第二，在倒數(shù)第40片鋼板處設(shè)一安燈按鈕，安燈一按，在物流作業(yè)區(qū)域亮燈(1,2,3號(hào))，后來在燈箱中又加了倒數(shù)計(jì)時(shí)的功能，就這樣，需求信息傳遞問題也解決了。
4) 后來又發(fā)現(xiàn)沖壓車間提前十分鐘釋放信息之后，不是每次都能夠剛好第10分鐘將工作進(jìn)行到剛好可以開始換模具，原因是大家都不知道信息已經(jīng)發(fā)出，所以后來又在沖壓線上加裝燈號(hào)，表示沖壓線必須〝進(jìn)入約定好的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)狀態(tài)〞，如此，雙方就能緊密協(xié)同起來了。
我們就用這一個(gè)案例來分解我的〝協(xié)同理論模型〞。
協(xié)同模型的建設(shè)要件與過程
提醒：本文的編號(hào)順序與上圖的順序不是相互對(duì)應(yīng)的。
1) 協(xié)同的前提：必須先完成對(duì)接關(guān)系，搞清楚上下兩家(甲乙雙方)的關(guān)系，就像前述案例中的1號(hào)沖壓線與1號(hào)叉車。
2) 找出協(xié)同〝同步點(diǎn)〞，就像前述案例中的叉車開始幫忙換模的那一剎那。以協(xié)同〝同步點(diǎn)〞為基準(zhǔn)點(diǎn)，協(xié)調(diào)出上下兩家(甲乙雙方)認(rèn)可的時(shí)間提前量，這必須進(jìn)入〝同步點(diǎn)〞前后甲乙雙方的活動(dòng)或流程中去尋找、推敲。
3) 以〝同步點(diǎn)〞為基準(zhǔn)點(diǎn)，甲方要在其工作流程中找出恰當(dāng)?shù)臐M足時(shí)間提前量的〝支持活動(dòng)的啟動(dòng)點(diǎn)〞，也就是接獲通知之后必須啟動(dòng)支持活動(dòng)的啟動(dòng)點(diǎn)，在前述案例中，叉車接獲通知時(shí)可能手上有活必須完成，所以他必須清楚完成手上的活需要多長(zhǎng)時(shí)間？從完成卸活所在地點(diǎn)到達(dá)協(xié)同的點(diǎn)需要多長(zhǎng)時(shí)間？然后才能決定那在何處必須何時(shí)出發(fā)！
4) 以〝同步點(diǎn)〞為基準(zhǔn)點(diǎn)，乙方要在其工作流程中找出恰當(dāng)?shù)臐M足時(shí)間提前量約定的〝需求信息的釋放點(diǎn)〞，在前述案例中，停產(chǎn)后清理現(xiàn)場(chǎng)、松開老模具的緊固件(2分鐘)+40次循環(huán)作業(yè)(8分鐘)，所以切換支援的需求信息的釋放點(diǎn)就是在鋼板(材料)的倒數(shù)40片處。
5) 建立信息的傳遞和接收機(jī)制，在前述案例中，我們采用安燈！
6) 根據(jù)支持活動(dòng)方的要求，盤點(diǎn)協(xié)同時(shí)，乙方所需創(chuàng)造出來的迎接支持活動(dòng)所需的環(huán)境和條件，例如本案例中的沖壓線，必須在叉車到達(dá)之前完成：現(xiàn)場(chǎng)叉車運(yùn)動(dòng)空間及擺放卸下的老模具的空間的清理、搬回新模具、松開老模具…等等。并完成〝迎接支持活動(dòng)所需的環(huán)境和條件〞的創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)。
協(xié)同的難點(diǎn)(同時(shí)也是成功關(guān)鍵)
一般企業(yè)在分工之后無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同，除了不懂上述方法之外，最主要的難點(diǎn)通常會(huì)出現(xiàn)在：供需同步點(diǎn)的識(shí)別需要眼界！對(duì)接的對(duì)象的選擇與決定需要膽識(shí)！以豐田的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈的協(xié)同為例，豐田選定的同步點(diǎn)在總裝線的每一個(gè)工位把零件裝上去的那一剎那，所以豐田對(duì)接的對(duì)象就是每個(gè)零部件在供應(yīng)商處的〝豐田專用生產(chǎn)線〞，豐田為每個(gè)工位提煉每天的〝零件需求排序表〞，然后已看板傳遞需求信息給每個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)線。這當(dāng)然不是一夜建成的，這是應(yīng)用協(xié)同原理逐漸擴(kuò)大范圍(參見下圖)，在漫長(zhǎng)的改善過程中逐步清除這兩個(gè)對(duì)接點(diǎn)之間的多余環(huán)節(jié)而成的。
其次，設(shè)定出一個(gè)雙方可以接受的時(shí)間提前量，這個(gè)時(shí)間提前量如果不站在足以同時(shí)透視兩者活動(dòng)流程的高度，是很難被看透的。
其三，就算有了合理的、大家都認(rèn)同的時(shí)間提前量，但是要做到雙方都說話算話，光靠主觀的〝遵守時(shí)間提前量的承諾〞還是不夠的，這是需要客觀的通過作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)的。就像前述案例中，按下需求按鈕之后，假如乙方不進(jìn)入〝停產(chǎn)后清理現(xiàn)場(chǎng)、松開老模具的緊固件(2分鐘)+40次循環(huán)作業(yè)(8分鐘)〞的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)狀態(tài)，光靠信誓旦旦的主觀承諾還是靠不住的。所以豐田才會(huì)把標(biāo)準(zhǔn)化看得如此重要！它是企業(yè)建立協(xié)同的〝信任感〞的客觀基本功！
協(xié)同模型的派生運(yùn)用
協(xié)同模型看似簡(jiǎn)單，但是可以應(yīng)用在任何〝有分工但尚無法合并集結(jié)〞的地方，這包括工段、車間、部門、企業(yè)之間的協(xié)同，甚至括及整條供應(yīng)鏈也都是一樣的道理。這主要就是靠著這么一個(gè)簡(jiǎn)單的協(xié)同原理不斷向流程的上下游延伸應(yīng)用而已(參見上圖)。
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