如何做好設備管理體系策劃
——設備管理體系標準PMS條款解讀
又名“設備管理體系標準（PMS）條款解讀-5.1設備管理體系策劃”
撰文：成都華標企管 首席顧問 蔣良君
提示：為方便讀者理解設備管理體系標準（PMS），標準起草組織者蔣良君將抽時間陸續(xù)分享新版標準條款解讀（請隨時關注本網站“找資料”欄目），帶你淺入深學設備管理體系，讓我們一起成長，更好的為企業(yè)設備管理服務。
設備管理體系策劃，是每個企業(yè)設備管理領導者必備能力之一，也是部分企業(yè)設備管理者相對薄弱的環(huán)節(jié)，下列條款解讀，對提升設備管理者策劃思路一定有幫助。
【條款】：5.1體系策劃
企業(yè)設備管理領導者在組織策劃設備管理體系時，宜考慮：
a) 組織。向高層領導建議及溝通，建立適合本企業(yè)的設備管理組織機構，配置適合的人員，賦予職責與權限，以及適合的薪酬等建議；
【釋義】：
企業(yè)設備管理組織機構、崗位設置，通常由企業(yè)設備管理領導者（設備廠長、設備經理、設備總監(jiān)、設備科長），根據企業(yè)設備管理實際之需，向企業(yè)的決策層（廠長、總經理、董事長等）提出具體建議，如：
1.設備管理組織圖。如：金字塔式、矩陣式、綜合式。有時，企業(yè)決策層不一定會采納設備管理領導者策劃的設備管理組織機構，決策層會根據自己對企業(yè)經營管理的認知等設定。如：有的企業(yè)曾經有設備管理部，決策層后來決定取消設備管理部，整合到生產管理部。
2.崗位設置。設備管理領導者根據決策層確定的設備管理組織機構及溝通結果，設定企業(yè)設備管理崗及各部門/車間的設備管理人員、機電儀專業(yè)人員（工程師、維修人員）、備件材料管理人員、項目前期管理及土建管理人員等。有的企業(yè)領導會問：“怎么評估需要多少機修才是合理的？” 就目前企業(yè)設備管理而言，相對合理的是通過對實際工作量進行統(tǒng)計分析，統(tǒng)計幾個月數據就能確定人員需求的合理數量。當然，若企業(yè)方便或適合時，也可考慮將某些設備檢測、維護、檢修等業(yè)務外包，以降低用工成本（例如：上海寶歐公司，專修進口的芯片級板卡、模塊、智能機器人等）。現在企業(yè)用工成本逐年增高，也是影響企業(yè)決策層壓縮崗位編制人數的主要因素。
3.職責與權限。
通常，企業(yè)決策層初步確定了企業(yè)設備管理領導者的權責后，其他相關崗位通常由設備管理領導者負責劃分。在賦予設備管理領導者權限時，最重要的，也是影響后續(xù)設備管理行政效率的是資金/費用額度審批權限、崗位設置及人員招募選用及解聘權限、崗位薪酬權限，以及有的企業(yè)對日常外協檢修要求必須三家供方進行競爭性談判，其中費用審批及三家比較，這是影響設備管理部門效率的主要因素（提示：這個規(guī)則很難改）。
對職責的劃分，策劃時，可參考本標準的“4.組織”中的指引，結合自己企業(yè)明確設備管理部門及哪些崗位應作什么、設備使用部門及其主要崗位應做什么，以及安全、環(huán)境管理者應做什么，要充分發(fā)揮各職能優(yōu)勢，明確職責。
4.薪酬方面。薪酬定位，這是企業(yè)人力資源應配合做好的工作。通常設備技術人才的薪酬，應在當地具有一定的競爭力，還應考慮到同崗同績效薪酬的合理性。薪酬不合理主要體現在兩個方面：
1) 薪酬低于同地區(qū)企業(yè)類似崗位薪酬，很難招聘到適合的人員，或現有人員流動性大。
2）人為導致的不合理。有個別企業(yè)新招聘的人員，同崗位、能力、績效差不多的薪酬差距大，則易因薪酬不合理而導致原有人員心里不平衡，進而影響工作積極性、離職等。作為企業(yè)設備管理領導者，善于與決策層溝通和建言。當然，這還是比較考驗設備管理領導的溝通能力。除此以外，決策層還需培養(yǎng)良好的管理氛圍，并注意兌現某些承諾（如：成長機會、調薪、獎金等，承諾須慎重）。這個問題是企業(yè)決策層及設備高管要敢于面對的。
b) 宜將精益管理的理念和方法融入設備管理策劃；
【釋義】：
特別是在策劃設備管理的流程、制度、表單時，宜考慮哪些流程、哪些作業(yè)存在浪費或是不必要的非增值，應識別并想辦法消除或降到最低，用好精益理念及方法，包括工業(yè)工程（IE）、過程管理等方法。
c) 為使設備管理體系能達到預期目標，確定所需的組織、過程、資源、制度和標準，以確保這些過程有效的運行和控制；如：
1) 職責。策劃與設備設施管理有關崗位的職責；
2) 流程。根據企業(yè)設備管理實際需要，梳理并編制設備管理所需的流程圖，流程圖應符合實際，簡潔高效；
【釋義】：
1.設備管理者根據企業(yè)設備全壽命周期的管理需要，參考2019版設備管理體系標準（PMS）條款要素，結合企業(yè)現況識別設備管理有哪些模塊或環(huán)節(jié)，并識別哪些流程實際在運行，而沒形成流程圖或缺必要的管理制度或標準或表格，在策劃流程時則應為后續(xù)寫或優(yōu)化制度做好準備。
2.根據每個環(huán)節(jié)的輸入、活動、輸出繪制流程圖，初步明確流程各步驟的管控要點及使用的表單等。后續(xù)設備管理制度表述，通常是根據流程順序進行表述。
3.審閱繪制的流程圖，流程應符合實際，盡量簡潔高效，特別注意哪些是影響效率或浪費時間的、或不必要非增值的。如：不必要的審批、不必要的作業(yè)/活動，應綜合考慮工作效率與管控，根據情況組織相關人員進行流程（優(yōu)化）討論，視需重新分配職責，重組流程。
4.在繪制流程圖時，應注意模塊或環(huán)節(jié)之間的關聯性，流程關聯的業(yè)務接口應清晰，在后續(xù)寫或優(yōu)化制度時，也應注意制度間的關聯性。
5.策劃流程圖時，可先用筆在紙上起草，定稿后，再用Visio繪制電子版流程圖，方便用于設備管理制度的附圖（流程圖）。盡量規(guī)范繪制流程圖的符號，如：
3) 制度。根據流程圖及管理需要，識別、確定并建立設備管理所需的制度和表單；
【釋義】：
1.根據初步定稿的流程圖及實際需要，參考最新版的設備管理體系標準（PMS）條款要素，確定企業(yè)設備管理制度哪些文件需修訂、哪些文件需新增，哪些表單需整合或修訂，哪些信息進信息化平臺，哪些信息用紙質的等。提示：制度該有的不缺，制度不是越多越好。如：成都華標企管輔導某企業(yè)時根據需要識別的：
2.考慮體系關聯性。在策劃設備管理制度時，策劃者應綜合考慮企業(yè)現有的安全、環(huán)境、職業(yè)健康、質量等體系，及人力資源、信息化系統(tǒng)等與設備管理制度的關聯性，應注意各體系制度間的協調性與視需相互引用。如：蔣良君老師給某化工集團診斷匯報中關于設備管理制度與各體系的關聯示意圖如下：
3.考慮企業(yè)的管理層級。集團級與下屬公司的設備管理制度，層級應清晰，避免制度重復建設或內容重復。特別是集團級企業(yè)，應考慮哪些制度是各公司通用的，哪些制度是專用的（僅適合某公司）。通常，集團級設備管理制度流程表單，側重于通用的管理流程和要求，廠級視需建立專用的管理辦法或細則，側重于組織執(zhí)行與落實。
4.編制設備管理制度的格式，宜參考ISO9001程序文件的格式和要求。
提示：企業(yè)的設備管理流程圖、表單，是企業(yè)設備管理者綜合能力的體現。
4) 標準。根據設備管理的需要，識別、確定并組織建立設備前期管理、操作、保養(yǎng)、潤滑、點巡檢、檢測或試驗、校準或檢定、狀態(tài)監(jiān)測、故障、備件、檢修等技術標準。
【釋義】：
1.設備管理技術標準，分通用標準與專用標準。通用技術標準，宜由設備管理部門建立。專用標準，宜由設備使用單位設備管理者建立。
2.根據設備重要度分級管理的原則，結合不同設備的特性，確定哪些設備應具備什么技術標準，哪些標準可整合，哪些需分開建立。若是簡單的設備，可以將保養(yǎng)、潤滑、點檢整合為一個標準。對于大機組，則需綜合考慮機、電、儀、操、管，按需建立相應的標準、計劃、記錄。建標管控表，如：
5) 考核。宜根據促進設備管理有效性和持續(xù)改進的需要，建立設備管理檢查考核制度；適用時，宜將設備管理檢查考核結果，納入企業(yè)的績效考核；
【釋義】：
1.為確保策劃的制度標準能得到有效執(zhí)行，應對執(zhí)行過程進行監(jiān)督檢查、視需考核。人員良好的職業(yè)行為習慣，需要在合理的制度下，專業(yè)、實用的技術標準下，通過培訓員工應知應會，落實縱向三級檢查及橫向檢查，才能確保有效性，這也是讓員工自主習慣養(yǎng)成的關鍵措施。
2.在策劃制度時，宜在每個制度后面明確促進該制度落實的監(jiān)督檢查責任崗位及要求，以及必須執(zhí)行的考核要求。就如企管專家李澤堯老師說：“凡是制度，若不與利益（錢）掛鉤，就不是有效的制度。”
d) 評價、改進過程，以確保實現預期結果。
【釋義】：
1.設備管理PDCA循環(huán)中，最重要的兩個環(huán)節(jié)是P、C，良好的策劃是成功的開始，執(zhí)行是否到位，策劃是否良好，都需用好“檢查”這個環(huán)節(jié)。
2.策劃時，應具體參考2019版設備管理體系標準（PMS）條款“9.1 設備管理檢查、9.2 設備管理評價、9.3 設備管理總結”中的要求。
3.編制設備檢查評價標準時，應從企業(yè)現有制度內提取關鍵管理要求，作為檢查項目和內容，并進行權重配分，讓檢查結果量化。建立的檢查評價標準，可對各公司、各部門進行檢查并量化對比，也可進行歷次對比，通過量化的結果評估執(zhí)行和設備管理績效。如：
4.設備管理檢查側重于日常檢查，監(jiān)督管理部門檢查及設備使用單位自主檢查。設備管理評價，側重于對企業(yè)整個設備管理體系的有效性、系統(tǒng)性、適宜性進行評價，類似于質量管理體系內部評審，其主要區(qū)別在設備管理評價的結果是量化的，評價者不但要發(fā)現問題，而且還應對問題提出可行的改善建議。
注 1：上述設備管理體系所需的過程包括管理機構、職責與權限分配、資源提供、基礎管理、設備前期管理、運維管理、評價和改進有關的過程。
注2：設備管理體系策劃，需要時，宜涵蓋設備重要度分級管理、企業(yè)設備信息化管理策劃。
注3：為便于企業(yè)將設備管理體系與質量管理等體系進行整合，附錄A:(資料性參考)提供了PMS/T 1-2019《設備管理體系-要求》與ISO9001:2015要素對應表、附錄B:PMS/T 1-2019與ISO55001:2014《資產管理管理體系要求》要素對應表。
注4：設備管理的精益性，需從設備管理的角度和環(huán)節(jié)去識別與消除這些浪費，即消除浪費、降本增效。設備管理，既要關注過程的精細化管理，也要關注過程的效率和結果的效益（經濟性）。
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