答疑：如何解決維修工與生產(chǎn)不配合的問題？
答疑原創(chuàng)資料提供： 設(shè)備管理評價中心專家 柳草
問題：柳老師，企業(yè)希望您能幫忙解答一個問題：他們工廠的TPM推行了2-3年啦，但是遇到維修工與生產(chǎn)十分不配合的情況，希望您通過經(jīng)驗，告訴他們一些推行辦法，解決這個問題。
答疑：柳草 設(shè)備管理評價中心專家
一、【求全思維】
1.1問題反省
目前TPM是否存在自主維護、專業(yè)維護、事后保全、初期管理等全面推進狀況？
1.2建議方向
分模塊重點推進，畢竟TPM推行起來會涉及到人力、財力、精力的支撐，不是一蹴而就的事情，視需要長遠規(guī)劃的事情
1)該環(huán)節(jié)容易出的問題——反正都要做，那干脆就一齊上，導(dǎo)致的結(jié)果就是人人不滿，畢竟工作量加大了。
2)設(shè)備管理是為了實現(xiàn)產(chǎn)品而服務(wù)的，如果脫離了服務(wù)的職能，所有的案子都很難落地。
3)此外，要結(jié)合TPM模型中所談到的CAPD，C的環(huán)節(jié)仔細審視我們目前缺什么再補什么。
4)雪中送炭還是錦上添花，均要實際出發(fā)。
二、[狹隘思維]
1.1問題反省
是否狹隘的理解成TPM就是自主維護？
1.2建議方向
如果狹隘的理解成TPM就是自主維護，那就很難把TPM落實下去，因為：
1)我們只會把精力放在了推動車間員工的層面，而忽視了設(shè)備部門還有其他原本就該做好的地方，比如事后維修要效益部分我們是否進行了深挖？基于維修價值流部分我們是否進行了節(jié)點思考？……
2)同時認為TPM就這點事，于是把自主維護的推進主導(dǎo)權(quán)放在了設(shè)備。實際上自主維護的推進工作一但放到了設(shè)備部門，往往就埋下了失敗的隱患。
三、【隨意思維】
1.1問題反省
反正都是要推，自主維護樣板選擇是否存在一定的隨意性？
1.2建議方向
重新擬定當初選擇樣板的遵循的方法是否存在全面開花現(xiàn)象。
1)如果存在全面開花的現(xiàn)象，請進一步理清樣板先行——經(jīng)驗梳理、失敗反省的要義。
2)同時需要仔細揣摩推進模型（強力支持、強烈反對、隨大流），看一看我們在選擇推進人員時候是否出問題了，是否存在一開始就把重擔壓在了原本就不愿意改變的群體上。
3)再者，揣摩一下選擇樣板的四個方面（具體是在看板的左側(cè)部分），是否存在樣板的選擇很隨意，忽視了人的關(guān)鍵因素和經(jīng)濟指標的關(guān)聯(lián)因素，難度適中的要義。
四、【表格思維】
1.1問題反省
是否存在TPM就是表格的想法，以至于現(xiàn)場表格漫天飛？
1.2建議方向
TPM并非只有表格，而更多的是策劃一系列的活動，讓員工樂于參與、讓部門看到QCD的改善，而非單純的丟一堆表格過去。要知道如果TPM單靠表格就可以制勝的話，TPM推進辦（人）就失去了原本的意義。TPM推進是對現(xiàn)有管理的一種有益延伸和文化顛覆（我操作你維修——我操作我維護）
1)重新擬定年度TPM推進計劃，審視我們的計劃是如何制定的？是否存在有僅僅關(guān)注螺絲刀、扳手、設(shè)備維保的項目，而忽視了人員[活性化]參與的策劃？
2)在推進的過程中，是否設(shè)備和生產(chǎn)進行充分的溝通？這要看主體推進部分，如果是設(shè)備主導(dǎo)，就要反省設(shè)備部門是否很機械地理解了【推進】的要義，是推人而非推設(shè)備。
3)在聚焦120模型的時候，是否忽視了【現(xiàn)場指導(dǎo)】的要義，如果現(xiàn)場指導(dǎo)做不好，后面的一切都不會見成效。
五、【坐享思維】
1.1問題反省
是否存在軍令如上，只要公司有提議，大家就必須執(zhí)行？
1.2建議方向
多年來大家都養(yǎng)成了一種做事習(xí)慣，這種做事習(xí)慣就是“不求有功但求無過”，因此，必須做的部分大家都會打個折扣去理解。為此在推進過程中的寄希望大家能夠參與是一種[坐享思維]。
1)要知道大多人都是肉體凡胎，他們多數(shù)思考的“錢多事少離家近”問題，你期望的問題永遠是你的問題，與我無關(guān)。所以要想成事，必須要下定決心去做。這和課堂所述的行為改變、習(xí)慣改變、心態(tài)改變是吻合的。
2)同時，作為推進部門要回答員工愿不愿意、員工能不能、員工會不會的問題：員工不愿意需要考慮配套的激勵機制、員工能不能要考慮公司的制度是否配套許可了、員工會不會要考慮我們的現(xiàn)場指導(dǎo)是否到位了。
3)回顧過去的2-3年主導(dǎo)過幾次設(shè)備管理創(chuàng)新的改善發(fā)布會，是否有專項的攻關(guān)項目激勵。
4)TPM的推進需要設(shè)備人員能夠沉下去，就如維修之后一定要對一線員工闡述故障發(fā)生的原因和規(guī)避的對策，這些內(nèi)容看起來簡單，但是都是【場景化】下的潛移默化，要知道每個人都希望自己能夠刷出自己的存在感，推進部門可以利用這點心理因素。
5)精益TPM的推進是【說做寫】的過程，推進部門在TPM推進共識方面需要揣摩過去的2-3年是否對員工進行了TPM輪訓(xùn)工作，以讓員工充分認知TPM的重要性？
六、【單一思維】
1.1問題反省
是否存在推進手法比較單一，而忽視了創(chuàng)新思考？
1.2建議方向
一個良好的TPM推進既要關(guān)注模塊的完整性，也要考慮企業(yè)發(fā)展的迫切性？是關(guān)注效率、還是質(zhì)量，他們采取的點是不同的。
1)在效率層面，我們課堂分享的案例找茬王與信息化數(shù)據(jù)采集，已經(jīng)很好的闡明在企業(yè)內(nèi)部效率提升的層面還有很多不需要太多技術(shù)思維的事情。
2)在質(zhì)量層面，設(shè)備的推進除了自主維護、專業(yè)維護之外，還需要從設(shè)備的原理原則角度展開。建議了解下物理性分析，興許可以幫到你。
3)TPM的推進過程要注意活動是體系落地的載體、體系是活動延續(xù)的有力保障，白板上已經(jīng)寫出來了。同時如果深度挖掘，推進部門要考慮工具線（表單、表格、工具）與倒逼線（定期的報告制度、微信互動）的應(yīng)用。有的企業(yè)采取將車間設(shè)備動態(tài)信息電子屏放置到總經(jīng)理辦公室的手法也是不錯的選擇。
七、【足球思維】
1.1問題反省
是否存在出了問題一味的將責(zé)任往別的部門推的現(xiàn)象 ？
1.2建議方向
中國人善于發(fā)現(xiàn)問題，也善于推卸問題。最主要的原因課堂所講的一致，我們遇到問題的時候首先是定責(zé)任，而忽視了事情已經(jīng)發(fā)生，目前迫切需要的是下一步的對策，而對策實施主體就是人。為此，建議：
1)理越辯越明，事越說越清。改變現(xiàn)有的溝通方式，先從原因分析展開，然后再進行責(zé)任劃分，這樣很多的事情自然而然就會有人認領(lǐng)。
2)充分發(fā)揮當事者意識，我是誰？我的客戶是誰。我能夠為客戶【做到】什么，而不是做了什么、做過了什么。如果沒有客戶思維，那就沒辦法進行下一步的銜接，自然而然推進就不會有效果了。
3)無論是設(shè)備管理者還是生產(chǎn)管理者，都需要反思的五個方面
問題1：每天在現(xiàn)場走多少步？
問題2：下屬報告出現(xiàn)了不良，您的回答是？
問題3：您帶領(lǐng)員工做過多少改善？
問題4：您最近一年發(fā)布過多少設(shè)備改善？
問題5：在人機和諧方面您做過哪些創(chuàng)新？
4)如果無法很好的回答這些問題，說明我們還有很多事情可以做。
5)進一步反省，這2-3年來我做過哪些讓員工樂意參與進來的工作？換個角度如果是我們自己是否愿意在當前的場景下參與到TPM的活動中。如果我們自己都覺得索然無趣的話，就很難驅(qū)動員工進來了
每一種思維模式都有每一種的反省點，項目推進2-3年如果還存在推進困難的問題是很正常的，因為有人的地方就有江湖。我們需要采用課堂所述【全新】的理念去看待，去梳理，為此給出的建議如下：
1.[愿景梳理]
重新識別生產(chǎn)部門的痛點與設(shè)備管理的愿景，找到彼此的結(jié)合點，然后再決定下一步的行動計劃。
2.[領(lǐng)導(dǎo)承諾]
生產(chǎn)部門、設(shè)備部門、領(lǐng)導(dǎo)人員需要承諾參與精益TPM的推進工作，并給出參與的環(huán)節(jié)。
3.[辯論反思]
重新在設(shè)備部門和生產(chǎn)部門進行“要不要TPM管理”的管理辯論賽和大討論。
4.[業(yè)務(wù)揣摩]
審視“會不會、能不能、愿不愿”的問題，進行活性化策劃，如改善設(shè)備改善發(fā)布會與現(xiàn)場深度指導(dǎo)。
5.[資源申請]
巧婦難為無米之炊，為TPM推進建立必要的項目配套經(jīng)費.
6.[技巧培訓(xùn)]
在企業(yè)內(nèi)部進行TPM相關(guān)知識的培訓(xùn)，與現(xiàn)場TPM推進的指導(dǎo)。
7.[計劃擬定]
公司推進的3-5年計劃是什么？近一年的推進計劃和節(jié)點管理在哪里。
沒有一勞永逸的推進手法，只有不斷嘗試的模式。30天的TPM訓(xùn)練內(nèi)容，用兩天去重點闡述，足以說明TPM不是一句話說說而已，更多的需要[干]字理論，彎腰俯身、落地粘泥，精益TPM始終在路上……相信在路上前行的時候進行不斷的反思與自我否定，設(shè)備人、生產(chǎn)人一定可以站在同一個頻道去握手慶祝。以上內(nèi)容僅供反思與參考。
【TPM關(guān)聯(lián)文章】：見：http://www.caringforbeardeddragon.com/index.php?m=content&c=index&a=lists&catid=30&ss=TPM
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